撓頭！老板要的“培訓有效果”怎么實現？

什么是“有效果”？

做過培訓的HR，一定很熟悉這些場景：

老板在審批培訓項目的時候：“培訓花錢花時間不重要，重要的是要有效果”；

各業務部門在接到培訓通知時：“近比較忙啊，有N多件事情都非常重要，恐怕沒時間”；

員工們在培訓后：“課程講的很精彩，但是用到工作中很難啊，我們公司的實際情況是這樣那樣”。

于是，HR在做培訓規劃或總結的時候就有些撓頭，培訓要實現什么效果？怎么實現？其實這是一個在培訓需求階段、或人力年度規劃階段、甚至人力策略階段就需要搞清楚的問題。

如果簡單粗暴的按照培訓后的時間維度來看，培訓“效果”大約可以分為以下幾種：

1-2天：培訓課堂氛圍良好，員工能聽懂，部分學會或理解，主要表現為課堂參與度與課后學員反饋，此類培訓反饋問卷較為常見，不贅述。這是培訓效果的基本反饋層面。

1-2周：培訓中提供的知識、技能、經驗、方法、工具等等，能被學員掌握或理解，主要表現為學員掌握程度，這是員工運用的基礎，主要表現為學員考試、演練、思考、以及認知與態度等等。這是培訓效果的學習層面。

1-2個月：學員日常工作中，開始逐步運用培訓所學內容，甚至能夠提出合理建議、改善原有工作方式方法、初見工作效率改善，主要表現為學員工作中行為與結果的改變，上下級同事對這些改變的評判。這是培訓效果的行為層面。

半年-1年：學員及其所在團隊的業績有所提升，并對公司整體業績產生良好影響，主要表現為團隊與公司業績變化，比如生產管理類培訓促進節能降本，營銷管理類培訓促進客戶滿意度改善與營銷收入提高等。這是培訓效果的結果層面。

2-3年：公司有關制度或規范得以優化，人力資本增值，經營管理效率提升，為公司未來戰略規劃或應對市場競爭做好人力資源準備，主要表現為機制優化、人才能力水平提升等。這是培訓效果的宏觀層面。

隨著這些“效果”周期越來越長，對企業培訓管理的能力與投入也在逐步提高，因此，需要HR立足企業當下進行思考，并與老板就效果定位達成一致意見，才有了讓培訓“有效果”的基礎。

培訓不是藥

眾所周知管理是個系統工程，人力資源管理也不例外。培訓縱向聯通企業人才戰略與員工發展，橫向支撐工作效率改善與業務結果提升，這個過程中，自燃需要其他相關管理板塊的支持，比如，員工測評與績效考核幫助識別培訓需求、制度規范標準化促進培訓效果轉化、獎懲引起員工重視等等。

現實中常見的情況卻是相反的，比如，老板抱怨員工執行力差：“平時通知開會總有個別人遲到，要求員工穿工裝但總有人不穿，工作記錄表格要么不寫要么糊弄……HR部門下個月馬上做一場執行力的培訓”，結果是培訓后反饋良好、可還是不見員工行動層面有什么變化，于是歸因培訓不行，接下來極容易進入“培訓無用”與“培訓不足”兩個誤區，導致一些列成本與時間的浪費。

綜上可見，培訓不是藥，它能解決“知行合一”里面“知”的問題，“行”還需要管理系統提供助力。

掌握一個公式：B=MAT

從互聯網運營中學習一個福格的行為模型：B=MAT，可以用于設計培訓管理與培訓效果轉化。B代表行為，M代表動機，A代表能力，T代表觸發。

首先，要讓員工行動起來，無論是積極參加培訓、還是主動把所學用于工作，需要設計一個充分的動機，比如解決工作麻煩、獲得勝任能力、具備晉升條件等。

第二是幫助員工擁有完成這件事的能力，不僅僅專注于員工個人是否有學習能力，還要關注到是否有學習時間、學習資源、學習成本等，提供或者降低員工的行為難度門檻。

第三是促使員工付諸行動的觸發，內部觸發更多來自員工自己動機的牽引，外部觸發則可以通過設計實現，比如，通過安排技術人員參加技術講座與交流會，有可能觸發其對新技術的研究熱情，邀請營銷人員參加高品質客戶社交或營銷活動，有可能觸發其對個人成就的向往，轉而促進個人能力與工作提升的需要。

運用這個公式，重新設計“培訓效果怎么實現”，無論學習層面還是行動層面，又或者是“執行力培訓難執行”的問題，找到解決方案不用再撓頭。